351 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các trung tâm dịch vụ làm Nhà nước trên địa bàn TP.HCM

5
3. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm DVVL Nhà
nước tại TP HCM nhằm tìm ra những vấn đề còn tồn tại, từ đó đưa ra một số giải
pháp để hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực nói trên.
4.Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và
thực tiễn quản trò nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp điều tra, phân tích, tổng
hợp.
5.Nội dung và kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm lời mở đầu, ba chương nội dung và phần kết luận.
• Lời nói đầu
• Ba chương nội dung
Chương 1:Trình bày cơ sở lí luận về quản trò nguồn nhân lực
Chương 2:Phân tích thực trạng quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm dòch
vụ việc làm Nhà nước trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 3:Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực trong các
Trung tâm dòch vụ việc làm Nhà nước trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Kiến nghò
• Kết luận






6
Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghóa của quản trò nguồn nhân lực
1.1.1.Khái niệm
Quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Quản trò nguồn nhân lực nghiên
cứu các vấn đề về quản trò con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục
tiêu cơ bản là:
• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.Vai trò
Nghiên cứu quản trò nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trò đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trò gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác
nhưng nhà quản trò vẫn có thể bò thất bại nếu không biết tuyển đúng người vào
đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trò có
hiệu quả, nhà quản trò cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết cách
lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trò gia có thế mạnh trong
lónh vực khoa học kó thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh phong cách
lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy
móc, trang bò kó thuật hơn làm việc với con người.
Nghiên cứu quản trò nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trò học được cách
giao dòch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh gía nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.


7
1.1.3.Ý nghóa
• Về mặt kinh tế: quản trò nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
• Về mặt xã hội: quản trò nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi của người lao động, đề cao vò thế và giá trò của người lao
động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động.
1.2.Quá trình phát triển của quản trò nguồn nhân lực
Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng đònh mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực như nhau. Trong các xí
nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bò
chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao đònh mức. Người chủ thuê lao động và các đốc
công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi nhân
viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó, các biện pháp này được coi
là hữu hiệu để quản trò nhân viên.
Sau đó phong trào quản trò trên cơ sở khoa học do Taylor ( 1856-1915) khởi
xướng đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây
dựng đònh mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lí xí nghiệp,
các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải
làm việc cật lực mới đáp ứng được yêu cầu của chủ. Hệ thống tổ chức quản lí của
Taylor nổi tiếng với những nguyên tắc sau:
Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển
động và tiến hành loại bỏ các động tác và chuyển động thừa.
Xác đònh nhiệm vụ, đònh mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân
về phương pháp, thao tác hợp lí thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc.
Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chòu đựng
dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc.
Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lí. Chức năng này do bộ máy
quản lí đảm nhận. Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc và nhất thiết
phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.
Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc.
Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành
nhiệm vụ.

8
Phương pháp quản trò trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng.
Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là không quan tâm đến quyền lợi
của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc
thiết bò và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Công nhân trong hệ thống của
Taylor không cần có trình độ văn hoá, kỹ thuật cao và không có cơ hội tham gia
vào trong quá trình quản trò xí nghiệp hay đánh giá các đốc công.
Bước sang giữa những năm 1930, phong trào quản trò trên cơ sở khoa học
được thay thế bằng phong trào quản trò các mối quan hệ con người. Hai cơ sở nền
tảng là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthorne và sự phát triển của
phong trào công đoàn.
Nghiên cứu của Hawthorne cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công
việc, cách trả lương, thưởng mà các yếu tố tâm sinh lí cũng ảnh hưởng đến năng
suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm,
phong cách lãnh đạo … đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao
động và là nguồn gốc để nâng cao hiệu quả làm việc.
Năm 1935, đạo luật Wager ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ
chức và thương thảo tập thể các vấn đề về lương bổng và các điều kiện lao động
khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người
sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình
phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm
việc nhưng chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động
và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân.
Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là:
Đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít
nhiều đến năng suất lao động.
Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng
của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các qui chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu
của tổ chức.

9
Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác
được.
Vào cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thò trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản
xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trò con người trong một tổ chức. Quản trò nguồn nhân lực được
phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trò cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trò nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trò nguồn
nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lí, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật
pháp và các nguyên tắc kinh doanh.
1.3.Các chức năng cơ bản của quản trò nguồn nhân lực
1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người vào đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vò nhằm xác đònh được những
công việc nào cần tuyển người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với
các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm
và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do
đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch đònh
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và
xử lí các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

10
1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo
đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác đònh năng lực thực tế của nhân
viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các
doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công
nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạïo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này bao gồm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghóa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao
và công bằng, kòp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp ….là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như kí kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan

11
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và
các giá trò truyền thống tốt đẹp làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.4.Vai trò của Phòng quản trò nguồn nhân lực
1.4.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và làm việc
chung của các phòng, ban, nhân viên.
Các chính sách, qui chế về tuyển dụng gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển
dụng, các qui đònh về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ,
nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những
nhân viên cũ của doanh nghiệp.
Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến
gồm có các qui đònh về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình
thức trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các loại phụ cấp
và điều kiện, mức độ được trả phụ cấp, các qui chế loại hình và mức độ khen
thưởng, qui chế và điều kiện được thăng cấp.
Các chính sách đào tạo qui đònh các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện
cho nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế
độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp.
Các qui chế về kỉ luật lao động và các qui đònh về phúc lợi, y tế công ty, các
qui đònh về an toàn vệ sinh lao động.
1.4.2. Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến thực hiện các
chức năng, hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như:
Hoạch đònh nguồn nhân lực
Phân tích, mô tả, đònh hướng và đònh giá công việc
Phỏng vấn, trắc nghiệm
Lưu giữ hồ sơ nhân viên
Đào tạo, huấn luyện công nhân và cán bộ chuyên môn, quản lí
Quản trò tiền lương, tiền thưởng và các vấn đề phúc lợi
1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trò nguồn
nhân lực

12
Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trò nguồn nhân lực.
Cách đối xử với những nhân viên gắn bó với doanh nghiệp lâu năm chưa đến
tuổi hưu nhưng hiệu quả làm việc không cao.
Cách tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Cách khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh
nghiệp.
Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một
số chính sách mới dự đònh sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp.
1.4.4.Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực
Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề
bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng qui đònh.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghò cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển,
kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong
doanh nghiệp và biện pháp khắc phục.
1.5.Đánh giá trình độ quản trò nguồn nhân lực
Trình độ quản trò nguồn nhân lực được đánh giá đònh lượng theo hai tiêu thức
là kết quả quản trò nguồn nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản
trò nguồn nhân lực.
1.5.1.Đánh giá kết quả quản trò nguồn nhân lực: Kết quả quản trò nguồn
nhân lực được đánh giá đònh lượng theo hai chỉ tiêu:
Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:
Doanh số/ nhân viên: xác đònh mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên
cho doanh số của doanh nghiệp.
Lợi nhuận/ nhân viên: xác đònh lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang
lại cho doanh nghiệp.
Lợi nhuận / chi phí tiền lương: xác đònh tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên
1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động.

13
Giá trò gia tăng / tổng chi phí về nguồn nhân lực: xác đònh tỷ suất giá trò gia
tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con
người.

Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp
Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận đònh của nhân
viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm
việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng ….Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để
đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. Riêng đối với các
doanh nghiệp dòch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên có mối quan hệ trực tiếp
trong quá trình kinh doanh cần bổ sung thêm chỉ tiêu đánh giá của khách hàng đối
với đội ngũ nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp.
1.5.2. Đònh lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của
phòng tổ chức dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính
Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức nhân sự
Thông qua tiêu thức trình độ văn hóa và mức độ được đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức và vai trò của phòng tổ chức trong doanh
nghiệp.
Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trò con người trong
doanh nghiệp

Đònh lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các
chức năng quản trò con người trong doanh nghiệp dựa trên 6 tiêu thức:
• Doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân
viên.
• Doanh nghiệp có kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong
tuyển dụng.
• Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện
cho nhân viên có hiệu quả.
• Doanh nghiệp có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng
kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác.
• Doanh nghiệp có hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách
quan có tác dụng kích thích động viên nhân viên.

14
• Doanh nghiệp có chiến lược nguồn nhân lực.
Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các quyết đònh cần
thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong công ty.
1.6.Những thách thức đối với quản trò nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Việt Nam
Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bò kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế
nào để quản trò nguồn nhân lực có hiệu quả. Khi chuyển sang nền kinh tế thò
trường, doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua những thách thức sau:
Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực và quản trò nguồn nhân lực đối với sự thành công của
doanh nghiệp.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp. Đặc biệt, cán bộ
quản lí giỏi và các chuyên gia về quản trò nguồn nhân lực rất thiếu.
Trong doanh nghiệp cùng lúc tồn tại tình trạng thừa lao động không có trình
độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu
hiện tại, thiếu lao động có trình độ lành nghề cao, khiến nhiều công việc không có
người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao
động rất thấp.
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ
việc…chậm cải tiến.
Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động chưa được chú ý
đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và
người sử dụng lao động.
Để vượt qua được những khó khăn đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần có hệ
thống quản trò nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả
lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với cách tiếp cận quản trò nguồn
nhân lực trong nền kinh tế thò trường.

Xem chi tiết: 351 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các trung tâm dịch vụ làm Nhà nước trên địa bàn TP.HCM