Trang 4
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vào khoảng năm 2004, nói đến nội dung số tại Việt Nam, ai cũng chỉ
nghó đến báo điện tử. Hai năm trở lại đây, bên cạnh báo điện tử, người ta
bắt đầu đề cập đến các dòch vụ về game online, nhạc số và dòch vụ giá trò
gia tăng trên điện thoại di động – mà thuật ngữ gọi là dòch vụ nội dung số
trên điện thoại di động qua hình thức nhắn tin ngắn SMS, hứa hẹn nhiều
cuộc cạnh tranh hấp dẫn giữa các nhà cung cấp dòch vụ này trên thò trường
viễn thông Việt Nam.
Người tiêu dùng hiện nay không khó để có thể bắt gặp dòch vụ nội dung
số trên điện thoại di động ở bất cứ nơi đâu, bất kỳ kênh truyền thông đại
chúng nào. Từ sản phẩm ‘’made in Việt Nam ‘’ hoặc đã được Việt hóa nhan
nhãn mọi lúc, mọi nơi. Sáng sớm đọc báo là thấy trò chơi trên điện thoại di
động, mở vô tuyến truyền hình thấy hàng loạt các pop-up quảng cáo game,
tải nhạc chuông, hình nền, game java, chia sẻ hình ảnh…v.v… thông qua hình
thức nhắn tin ngắn SMS.
Đặc tính của dòch vụ này là luôn bò bắt chước và thậm chí phiên bản sau
còn hay hơn phiên bản trước nên đòi hỏi các nhà cung cấp luôn đổi mới và
cung cấp cho thò trường nhiều sản phẩm có chất lượng để ổn đònh thò phần
và phát triển. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải luôn nâng cao năng lực
cạnh tranh cho từng ‘’đứa con tinh thần’’ của mình vì đó là điều kiện tiên
quyết quyết đònh đến sự thành bại của doanh nghiệp. Nghiên cứu các nhân
4
Trang 5
tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dòch vụ nội dung số trên điện
thoại di động để từ đó đề ra những giải pháp thích hợp cho công ty
DVVTSG là mục đích chính của luận văn này. Trong bối cảnh mà người
người, nhà nhà làm dòch vụ này, công ty DVVTSG cần có những giải pháp
thích hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho dòch vụ mà họ cung cấp.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Xuất phát từ những quan điểm trên, luận văn này mong muốn góp phần
phân tích, đánh giá một cách cụ thể về năng lực cạnh tranh và công tác thực
hiện chiến lược cho dòch vụ nội dung số trên điện thoại di động tại công ty
DVVTSG. Qua đó tìm ra những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho nội dung số trên điện thoại di động tại doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: dòch vụ nội dung số trên điện thoại di động qua
hình thức nhắn tin ngắn SMS do một số nhà cung cấp dòch vụ như như :
MSS, Blue Sea, Viet Nam Net, công ty DVVTSG, VTC …
Phạm vi nghiên cứu: các chiến lược kinh doanh của các nhà cung cấp
dòch vụ nội dung số trên điện thoại di động tại Việt Nam và xu thế phát
triển ngành. Luận án tập trung nhấn mạnh vào các chiến lược mang tính
cạnh tranh và phát triển thương hiệu cho dòch vụ nội dung số trên điện thoại
di động của công ty DVVTSG.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này chủ yếu là sử dụng phương
pháp thống kê phân tích, luận văn đã căn cứ vào số liệu của phòng kinh
doanh - công ty DVVTSG, các số liệu thu thập từ các đối thủ cạnh tranh,
Tổng cục thống kê, các thông tin từ Trung Tâm Thông Tin Bưu Điện cũng
5
Trang 6
như từ mạng internet, các tài liệu có nội dung về chiến lược, cạnh tranh,
marketing, quản trò cũng như ý kiến của các chuyên gia đầu ngành trong
lãnh vực dòch vụ nội dung số trên điện thoại di động.
Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 2 : PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ
NỘI DUNG SỐ TRÊN ĐIỆN THỌAI DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY DVVTSG.
Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TRÊN ĐIỆN THOẠI DI
ĐỘNG TẠI CÔNG TY DVVTSG.
Phần phụ lục. Gồm các bảng biểu phục vụ cho vấn đề nghiên cứu,
phiếu thăm dò, danh sách đối thủ cạnh tranh, các mẫu quảng cáo trên các
báo, tạp chí của công ty DVVTSG…
6
Trang 7
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm
Cạnh tranh là quá trình đấu tranh giữa các chủ thể kinh tế nhằm hướng
đến đạt được những mục tiêu mà mình mong muốn như chiếm lónh thò phần,
giành khách hàng sao cho đạt được mức lợi nhuận cao nhất với mức chi phí
thấp nhất tiền đến nâng cao vò thế của mình trên thương trường.
Sức cạnh tranh là khả năng đứng vững của doanh nghiệp trước doanh
nghiệp khác khi họ sản xuất các sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm cùng loại
với mức giá thấp hơn hoặc cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về
chất lượng hoặc dòch vụ ngang bằng hoặc cao hơn.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì hay gia
tăng lợi nhuận, thò phần trên thò trường cạnh tranh của sản phẩm và dòch vụ
của doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại cạnh tranh
Thực tế có rất nhiều tiêu thức được sử dụng làm căn cứ để phân loại
cạnh tranh. Căn cứ phổ biến thường dựa vào chủ thể tham gia thò trường, mức
độ, tính chất cạnh tranh trên thò trường và phạm vi ngành kinh tế.
Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thò trường, người ta chia ra :
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua : đây là cuộc cạnh tranh diễn
ra theo qui luật ‘’mua rẻ bán đắt’’. Người mua muốn mình mua được sản phẩm
7
Trang 8
mình cần với giá thấp còn người bán muốn bán sản phẩm với giá cao, qua quá
trình mặc cả để xác đònh giá cả hàng hoá.
- Cạnh tranh giữa người mua với nhau : là cuộc cạnh tranh dựa trên cơ sở
của qui luật cung cầu. Nếu cung nhỏ hơn cầu và ngược lại, người mua lại có lợi
vì mua được hàng hoá vì giá rẻ hơn.
- Cạnh tranh giữa người bán với nhau : đây là cuộc cạnh tranh chủ yếu
trên thò trường với tính gay go và khốc liệt, cạnh tranh này có ý nghóa sống còn
đối với các doanh nghiệp nhằm chiếm lónh thò phần, thu hút khách hàng và kết
quả là hàng hoá gia tăng với chất lượng, mẫu mã đẹp hơn nhưng giá cả lại thấp
hơn và co 1lợi cho người mua hơn. Những doang nhiệp giành được thắng lợi
trong cạnh tranh sẽ tăng được thò phần, tăng doanh thu bán hàng từ đó lợi
nhuận tăng, doanh nghiệp có vốn để mở rộng đầu tư sản xuất.
Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thò trường, cạnh
tranh được chia làm hai loại :
- Cạnh tranh hoàn hảo : là loại hình cạnh tranh có các đặc điểm như có
vô số người bán, người mua độc lập với nhau( mỗi cá nhân đơn lẻ không có tác
động tới giá cả thò trường) ; sản phẩm đồng nhất( người mua không cần phân
biệt sản phẩm là của hãng nào) ; thông tin đầy đủ( cả người mua và người bán
đều hiểu biết hoàn hảo, liên tục về sản phẩm và trao đổi sản phẩm) ; không có
rào cản qui đònh( việc thu nhập và rút lui khỏi thò trường hoàn toàn tự do, động
cơ duy nhất là lợi nhuận).
- Cạnh tranh không hoàn hảo : bao gồm cạnh tranh mang tính độc quyền
và độc quyền tập đoàn. Cạnh tranh mang tính độc quyền là thò trường trong đó
có nhiều hãng bán những sản phẩm tương tư ï(thay thế được cho nhau) nhưng
được phân biệt khác nhau. Đặc điểm của loại hình cạnh tranh này là sản phẩm
8
Trang 9
đa dạng hoá : các hãng cạnh tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm khác nhau
về nhãn hiệu, mẫu mã, bao bì, các điều kiện dòch vụ đi kèm, chất lượng và
danh tiếng ; mỗi hãng là người sản xuất duy nhất với sản phẩm của mình ; hình
thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua nhãn mác.
Cạnh tranh mang tính độc quyền tập đoàn là khi đó, thò trường có vài
hãng bán những sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần túy) hoặc
phân biệt (độc quyền tập đoàn phân biệt). Đặc điểm của độâc quyền tập đoán là
chỉ có ít hãng cạnh tranh trực tiếp ; các hãng phụ thuộc chặt chẽ (mỗi hãng khi
ra quyết đònh phải cân nhắc cẩn thận xem hành động của mình ảnh hưởng như
thế nào tới đối thủ cạnh tranh và sẽ phải ứng xử như thế nào ?) ; tốc độ phản
ứng của thò trường có thể rất nhanh( thay đổi giá) hoặc đòi hỏi có thời gian(
trường hợp cải tiến sản phẩm) ; việc gia nhập thò trường của các hãng mới là
rất khó khăn( rào chắn cao) vì những trở ngại đầu tiên như nền kinh tế theo qui
mô, đang phải chi nhiều tiền cho bản quyền để tạo lập vò thế và danh tiếng
trên thò trường.
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế có:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành : là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dòch vụ
nào đó, trong đó các chủ doanh nghiệp tìm mọi cách để thôn tính lẫn nhau,
giành giật khách hàng về mình, chiếm lónh thò trường. Biện pháp cạnh tranh
của hình thức này chủ yếu là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động,
giảm chi phí sản xuất, giá trò cá biệt( giá trò xã hội), thu lợi nhuận siêu ngạch.
Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành là làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện
sản xuất trong ngành thay đổi, giá trò hàng hoá được xác đònh lại, tỷ suất lợi
nhuận giảm xuống, và doang nghiệp nào chiến thắng sẽ mở rộng được phạm vi
9
Trang 10
hoạt động ; doanh nghiệp thua sẽ mất thò phần, thu hẹp phạm vi hoạt động,
thậm chí dẫn tới phá sản.
- Cạnh tranh giữa các ngành : sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Biện pháp cạnh
tranh cuả hình thức này là hình thức chuyển dòch vốn từ ngành ít lợi nhuận sang
ngành có nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các ngành khác nhau với cùng
một số vốn bỏ ra chỉ thu được lợi nhuận như nhau, tức là hình thành tỉ suất lợi
nhuận bình quân cho tất cả các ngành.
1.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thò trường cạnh tranh là một qui luật khách quan của
nền sản xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thò trường.
Sản xuất hàng hóa càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người
cung cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là một
số doanh nghiệp bò thua cuộc và bò gạt ra khỏi thò trường, trong khi một số
doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn nữa. Chính nhờ sự cạnh tranh
không ngừng phát triển mà nền kinh tế thò trường vận động theo hướng ngày
càng nâng cao năng suất lao động xã hội - yếu tố đảm bảo cho sự thành công
của mỗi quốc gia trên con đường phát triển. Trong nền kinh tế thò trường, cạnh
tranh diễn ra ở mọi lúc, mọi nơi không phụ thuộc vào ý muốn của riêng ai, nên
cạnh tranh trở thành một qui luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển. Mọi doanh
nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế đều phải tự mình vận động để đứng
được trong cơ chế này. Doanh nghiệp nào không thích nghi được cơ chế mới sẽ
phải cầm chắc sự phá sản và theo qui luật đào thải nó sẽ bò gạt ra khỏi thò
trường.
10
Trang 11
Thay vào đó thò trường lại mở đường cho doanh nghiệp nào biết nắm
thời cơ, biết phát huy tối đa những thế mạnh của mình và hạn chế được tối
thiểu những bất lợi để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần lưu ý các khía
cạnh như phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực; xem thực lực của
doanh nghiệp là yếu tố cơ bản đảm bảo thoả mãn nhu cầu của khách hàng; khi
nói năng lực cạnh tranh là bao hàm ý so sánh với các đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp. Muốn giữ và lôi kéo được khách hàng doanh nghiệp phải có
được thực lực được thể hiện thành các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh
tranh; ít có các doanh nghiệp nào có đầy đủ các lợi thế mà thường thì mạnh
mặt này nhưng yếu các mặt khác. Vì thế cần phân tích từng mặt yếu, mặt mạnh
mà có kế hoạch hạn chế mặt yếu, phát huy mặt mạnh.
Việc đánh giá năng lực cạnh tranh nếu chỉ dừng lại ở đònh tính thì không
tránh được các yếu tố cảm tính, vì vậy phải cố gắng lượng hoá. Tuy nhiên khó
có được một chỉ tiêu tổng hợp đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Do vậy, cần sử dụng những chỉ tiêu cơ bản sau :
Một là, thò phần của doanh nghiệp
Đó là thò trường mà doanh nghiệp có được, cụ thể hơn là số lượng khách
hàng mà doanh nghiệp đó có. Thò phần càng lớn thể hiện năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp càng mạnh. Để tồn tại và có năng lực cạnh tranh, doanh
nghiệp phải chiếm giữ được một thò phần dù nhiều hay ít. Chính điều này phản
ánh được quy mô tiêu thụ thương mại. Qua đó cũng có thể đánh giá được năng
11
Trang 12
lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, ưu thế cũng như các điểm mạnh, điểm
yếu tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Hai là, chất lïng sản phẩm
Thông thường nhắc đến chất lượng thì người ta thường nghó đến thuộc
tính bên trong của sản phẩm, đó là sự bền bỉ của sản phẩm theo thời gian. Chất
lượng còn là phù hợp với nhu cầu. Khách hàng khi mua sản phẩm trước tiên họ
nghó ngay rằng sản phẩm đó đáp ứng được nhu cầu nào đó của họ. Chất lượng
là yếu tố quan trọng bậc nhất mà các doanh nghiệp cần phải hướng tới, vì nó
đem lại khả năng “ chiến thắng vững chắc” (vì thay đổi giá thì dễ nhưng thay
đổi chất lượng thì phải có thời gian). Người xưa đã có câu “ Hữu xạ tự nhiên
hương” nghóa là những cái tốt, cái hay không cần phải phô trương mà theo thời
gian tự nhiên người ta sẽ biết. Chất lượng sản phẩm là con đường mà doanh
nghiệp phải hướng tới để thu hút khách hàng và tạo dựng uy tín lâu dài.
Ba là, giá cả sản phẩm :
Giá bán cuả một sản phẩm là số tiền mà người bán có thể nhận được
cuả người mua để đổi lại cho người mua quyền sử dụng và sở hữu sản phẩm
1
.
Khách hàng đôi khi chú trọng đến các chi phí khác hơn là chỉ chú trọng
tới mức giá mà họ bỏ ra khi mua sản phẩm.
Trước khi đònh giá doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi : Với giá đó
thì người mua được gì, tất nhiên cái “được” phải là cái có thật, nếu không thì
trong tương lai doanh nghiệp đó sẽ không còn khách hàng nào nữa.
Bốn là, kênh phân phối :
1
Phillip Kohler. (1998) Quản Trò Marketing. NXB Thống Kê. Tp HCM.
12
Trang 13
Phân phối là cách thức đem sản phẩm, dòch vụ đến tay người tiêu dùng
qua một hệ thống gọi là kênh phân phối. Nó là một chỉ tiêu quan trọng đánh
giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì trong kinh doanh hiện đại, sản
phẩm và giá cả là hai yếu tố quyết đònh những giá trò cơ bản dành cho khách
hàng ở khâu sản xuất còn phân phối lai đem lại cho khách hàng những giá trò
gia tăng, những lợi ích hữu hình và vô hình cho khách hàng ( thời gian, sức lực,
tiền bạc…). Mặc dù giá trò này không chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số giá trò
dành cho khách hàng nhưng lại quyết đònh sự hài lòng của khách hàng.
Năm là, vò thế tài chính :
Vò thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng cao trong việc
nâng cao vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng nguồn tài chính mạnh
cần được xem xét qua các chỉ số : tỉ suất lợi nhuận, vòng quay vốn, dự trữ và
hiệu suất lợi tức cổ phần. Cụ thể, các hệ số thanh khoản, các hệ số hoạt động(
chu chuyển tài sản, chu chuyển dự trữ…), các tỉ số vốn vay…
Sáu là, quản lý và lãnh dạo:
Theo JP.Kotter, quản trò là sự đương đầu với tính phức hợp, một quyết
đònh quản trò tốt phải đạt được khả năng đònh hướng đúng vào các vấn đề chất
lượng và tính sinh lợi của sản phẩm. Nhằm giải quyết tính phức hợp, các nhà
quản trò tiến hành việc hoạch đònh chiến lược, lập ngân sách, tổ chức nhân sự
và kiểm tra, theo dõi đôn đốc. Việc đánh giá năng lực quản trò cần xem xét
việc quản trò này có năng lực và hiệu quả ra sao so sánh với các đối thủ cạnh
tranh. Mặt khác lãnh đạo cũng giống như việc đương đầu vơí sự thay đổi – sự
đạt tới của một tầm nhìn. JP. Kotter biện luận rằng, điều này đòi hỏi nhà quản
trò phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm – giữ mọi người hành động theo
13
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét