Chapter_17___Chien_Luoc_va_Co_Cau_To_Chuc_Luc_Luong_Ban_Hang

phân phối trường
- Quan hệ

thêm với một
số điểm bán
khác nữa
hàng quan

trọng, mang lại
lợi nhuận cao
mà thôi
Những nhiệm
vụ chính yếu
của hoạt động
bán hàng
Đến tiếp xúc

với khác hàng
mới và khách
hàng tiềm
năng
Tiếp xúc có chủ

đích một số
khách hàng
hiện có
Tiếp xúc và

phục vụ một số
khách hàng
quan trọng
nhất, mang lợi
nhuận nhất mà
thôi
Cắt hẳn dự trữ
Cung ứng dịch
vụ ở mức cao
Gia tăng mức

cung ứng dịch
vụ ở một số
khách hàng
hiện có
Loại bỏ những

khách hàng
không mấy
quan trọng.
Giảm dịch vụ
Giảm dự trữ
Cắt hẳn dịch vụ
Thu thập
thông tin phản
hồi của sản
phẩm/thị
trường
Tiếp xúc khách

hàng mới

Cung cách đãi
ngộ được đề
nghị
Lương và một

số khuyến
khích khác
Lương cộng

hoa hồng và
tiền thưởng
Lương (có thể

cộng thêm tiền
thưởng nào đó)
Lương
Bảng 2.1: Chiến lược thị phần và những chính sách về lực lượng bán hàng
Xây dựng
Chiến lược "xây dựng" là chiến luợc mở rộng, phản ánh chiến lược phát triển
của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong một thị trường hoặc một số hoặc
thị trường cụ thể. Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng điều
kiện thị trường là thuận lợi và công ty có thể thành công với một thị phần nào đó,
ban quản trị mới quyết định dành những nguồn lực quan trọng, cơ bản của Công ty
(tiền vốn, thời gian, nhân lực) vào thị trường này để gia tăng thị phần và lợi nhuận.
Lấy ví dụ như Công ty thực phẩm Nestles, là một công ty quốc tế có vốn lên đến
nhiều tỷ đô la, hiện nay đang tập trung nỗ lực để gia tăng thị phần ở những thị
trường chính yếu trên thế giới. Chiến lược phát triển này cũng tương tự như giai đoạn
"giới thiệu" và "phát triển" của vòng đời sản phẩm.
Mục tiêu của "chiến lược xây dựng" là làm sao với số khách hàng hiện có mà
công ty vẫn gia tăng được doanh số, đồng thời mở rộng mạng lưới trung gian đại lý
hơn nữa. Đại diện bán hàng phải hoạt động rất chặt chẽ với những trung gian đại lý
về mặt giá cả, kế hoạch chiêu thị, cổ động và giữ vững mức tăng trưởng doanh số.
Trong giai đoạn của "chiến lược xây dựng" này, sản phẩm mới của Công ty đòi hỏi
nhiều nỗ lực hơn từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao, ngoài ra
còn cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác.
Một môi trường phát triển nhanh nhạy thường đòi hỏi nhân viên bán hàng phải
có được thông tin, am hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh càng đầy đủ càng tốt. Do
những nỗ lực bán hàng bao giờ cũng đi trước kết quả về doanh số, những nhân viên,
đại diện bán hàng phải có những mức lương căn bản. Ngoài ra, công ty cần phải có
những khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh quá
trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt là trong trường hợp những nhân
viên bán hàng ấy đựoc giao bán những sản phẩm đã được giới thiệu và thâm nhập từ
trước với một mức doanh số khoán được giao.
Duy trì
Trong chiến lược "duy trì" này, bộ máy quản trị quyết định không còn năng nổ
theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số và lợi nhuận của một sản phẩm nào đó hay
trong một thị trường nào đó nữa. Công ty ấy buộc phải duy trì trong thị trường ấy, có
lẽ trong một thời gian dài tiếp theo. Nhưng việc tận dụng các nguồn lực của Công ty
cho sản phẩm/thị trường ấy giờ đây phải được cân nhắc thận trọng để giữ cân bằng
với mức gia tăng chậm, thậm chí không tăng. Chúng ta chỉ dùng những nguồn nhân
tài vật lực của công ty ở mức vừa đủ để duy trì củng cố mức lợi nhuận và thị phần
mà thôi. Đây là chiến lược thụ động điều tiết những hoạt động phân phối, cổ động và
bán hàng.
Giai đoạn "duy trì" ở đây có thể so sánh được với giai đoạn mới trưởng thành
trong vòng đời sản phẩm. Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần và lợi nhuận
thông qua việc tiếp xúc với những khách hàng hiện có mà công ty đã hoàn toàn có
ưu thế cạnh tranh. Những khách hàng hiện có này được cung ứng dịch vụ ở mức độ
cao để hoàn toàn loại bỏ khả năng cạnh tranh từ các đối thủ của Công ty. Công ty
chỉ còn quan tâm một cách rất chắt lọc đến một số khách hàng tiềm năng khi những
khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại một triển vọng nhiều lợi nhuận hoặc
nhiều ưu thế cho công ty.
Thu hoạch nhanh
Trong giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, những đánh giá
marketing của công ty cho thấy rằng mặc dù tình hình lợi nhuận của họ trong giai
đoạn này vẫn còn rất đáng kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của
họ trong thị trường ấy sắp đi qua. Do vậy, Ban quản trị của Công ty phải dần dần
giảm bớt việc tận dụng nguồn lực của Công ty trong thị trường này. Chiến lược
marketing trong giai đoạn này là phải làm sao gia tăng được càng nhiều doanh số
càng tốt trong lúc công ty từ từ rút khỏi thị trường. Ngoài ra, công ty còn phải kiểm
tra quản lý chi phí thật chặt chẽ để đạt được càng nhiều lợi ích tài chính.
Lúc này, vòng đời sản phẩm đã đạt đến điểm cực đại và bắt đầu suy giảm. Lực
lượng bán hàng giờ đây chỉ tập trung vào những khách hàng lớn nhất, có lợi nhất mà
thôi. Những khách hàng nhỏ khác sẽ dần dần ít được quan tâm và phục vụ hơn nữa.
Công ty sẽ quản lý chi phí rất chặt chẽ, sẽ ra sức khai thác sản phẩm này để thu
được đồng lợi nhuận cuối cùng. Lương sẽ là chính sách đãi ngộ nhân viên cơ bản
nhất, cùng với một số khoản tiền thưởng cho việc nhân viên thực hiện cắt giảm chi
phí hoặc được lợi nhuận cao trong khu vực địa lý do mình phụ trách .
Gạt bỏ
Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Công ty nhận định rằng ở thị trường này,
họ không còn cơ hội quyết định chiến lược tổng thể, thông thường là do hoạt động
cạnh tranh và thường xảy ra gần đây là do những quyết định của Chính phủ. Cho dù
do quyết định nào, Công ty có thể buộc phải rút lui khỏi hoạt động kinh doanh, cạnh
tranh tích cực hoặc thậm chí phải phải bán tài sản và ngưng hoạt động của Công ty
tại vùng, lãnh thổ ấy.
Đó chính là giai đoạn kết thúc của vòng đời sản phẩm. Với nhân viên bán hàng
phụ trách nhiều mặt hàng, trong số những mặt hàng ấy sẽ có một mặt hàng có
đường biểu diễn "tắt dần" và công ty đang muốn kết thúc nó một cách nhanh chóng.
Khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng cố gắng giảm lượng hàng tồn kho
và dự trữ xuống, và thậm chí trong một số trường hợp, họ còn phải tìm nguồn cung
cấp mới cho những khách hàng còn cần loại sản phẩm này. Trong giai đoạn này,
nhân viên bán hàng gần như chỉ hưởng lương mà thôi, không có những dạng khuyến
khích khác.
Chiến lược tổng thể và người đại diện bán hàng theo lĩnh vực
Những chiến lược và kế hoạch kinh doanh được áp dụng và thi hành hàng ngày
qua hoạt động của họ như thế nào. Cuối cùng, ở cấp giám đốc quản lý bán hàng và
những đại diện bán hàng, những mục tiêu ấy được xác định rất cụ thể bao gồm
những mục tiêu doanh số phải đạt được trong vùng hoặc đối với từng khách hàng.
Bên cạnh đó, hoạt động của nhân viên bán hàng cũng được giới hạn cụ thể để đạt
được những mục tiêu nêu trên. Vì thế, những kế hoạch và chiến lược tổng hợp của
Công ty mới được thực hiện thông qua hoạt động hàng ngày của lực lượng bán hàng
theo lĩnh vực.
Chiến lược marketing không phải lúc nào cũng hỗ trợ, bổ sung cho hoạt động
của lực lượng bán hàng. Trong thực tế, đôi khi chiến lược marketing còn ngăn trở
hoạt động của lực lượng bán hàng nữa. Chẳng hạn, Công ty Bristol - Myers quyết
định quảng cáo loại dược phẩm mới cho trẻ em trực tiếp đến công chúng chứ không
thông qua sự giới thiệu của các bác sĩ như từ trước đến giờ. Rất nhiều bác sĩ nhi khoa
và những bệnh viện giành cho sinh viên y khoa thực tập đã ngưng không giới thiệu
tất cả sản phẩm của Công ty Bristol - Myers. Người ta còn kể lại rằng có một bác sĩ
đã mời đại diện bán hàng của hãng trên ra khỏi bệnh viện của ông ngay và yêu cầu
cô ấy không được làm phiền ông thêm tại bất kỳ tư gia nào của ông.

Hình 2.3. Thực hiện chiến lược tổng thể
2. Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Mặc dù chiến lược marketing và phân phối của Công ty thể hiện được mối quan
hệ giữa công ty và thị trường nhưng việc áp dụng những chiến lược ấy hoàn toàn là
trách nhiệm của từng cá nhân đại diện bán hàng. Vấn đề còn lại là Công ty phải xây
dựng một mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách
marketing và phân phối của họ, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực
hiện được chiến lược công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức ấy đòi hỏi phải có sự
thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối và
những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.
Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa Công ty và thị trường. Lực
lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của Công ty, đại lý có hợp đồng và
lực lượng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng của Công ty
Lực lượng bán hàng của một Công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành
hai loại: Bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong
thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu
thông qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính
yếu của Công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên
ngoài Công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện
tượng mới xuất hiện. Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán hàng này
nhưng với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán
hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm
soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối
lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn và ngày nay nhiều Công
ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thọai của họ.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài Công ty (văn phòng).
Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải ra theo vùng địa
lý. Để lực lượng bán hàng bên ngoài công ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện
cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại
diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua
giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách
hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp
nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch
vụ như hãng hàng không, khách sạn đến Công ty bán buôn. Một trong những trọng
tâm chủ yếu nhưng không phải duy nhất của chương này là làm sao xây dựng và
quản lý được lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài của Công ty.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài ấy hàng ngày trình bày sản phẩm của
Công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng. Với sự đào tạo và quản lý đúng
đắn, công ty có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả năng giới
thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của
Công ty. Ngoài ra, vì là nhân viên của Công ty, họ có thể được hướng dẫn để thực
hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng như thu thập thông tin, cung ứng dịch
vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của
khách hàng. Lực lượng bán hàng còn là khối óc về tri thức quản lý. Những đại diện
bán hàng với những thành tích xuất sắc có thể được bồi dưỡng, phát triển thêm và
thăng tiến lên những địa vị như giám đốc quản lý bán hàng, giám đốc sản xuất hay
những địa vị quan trọng khác trong công ty.
Nuôi dưỡng một số lượng lực lượng bán hàng bên ngoài công ty có thể tốn
nhiều chi phí, thậm chí một quy mô lực lượng bán hàng tương đối nhỏ cũng đòi hỏi
một khoản định phí đáng kể. Ngoài ra, trong công ty còn phải có một lực lượng lớn
khác, chủ yếu chỉ hưởng lương, để làm công tác dự báo và hỗ trợ cho lực lượng bán
hàng bên ngoài. Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mô, số lượng nhân viên
quản lý và hỗ trợ họ cũng gia tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định phí mà
không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Đại lý theo hợp đồng
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất. Họ là những
cá nhân, hiệp hội, hội buôn hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản
xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại
lý (commission) và kinh doanh với nhau. Những đại lý độc lập này thường còn được
gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới. Thực ra
những tên gọi này phản ánh những điểm khác nhau về mặt nào đó, nhưng để phân
biệt được chúng cặn kẽ, chúng ta phải đi vào rất chi tiết về chuyên môn. Chương 4
sẽ đề cập đến đại lý của nhà sản xuất và bán hàng cá nhân một cách sâu sắc hơn.
Một đại lý của nhà sản xuất có thể là một bộ phận trong kênh phân phối của
công ty một cách lâu dài hay tạm thời. Cho dù số đại lý của từng công ty có khác
nhau, những đại lý đều mang những đặc điểm chung như sau:
1. Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy,
những công ty không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán
hàng trực tiếp mà phải thuê những đại lý.
2. Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường
xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số
khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân công ty xâm
nhập vào những thị trường như vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là
đối với sản phẩm mới.
3. Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối
giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng
khi Công ty chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập
vào vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu
thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của công ty đến nỗi công ty không thể chịu
nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ.
Rất nhiều công ty cung cấp hàng hóa thấy thật khó lòng chấp nhận được quan
điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến lược
riêng của họ, mà không chịu sự điều khiển trực tiếp của công ty. Rất nhiều công ty
đòi hỏi đại lý phải luôn luôn "một lòng" với họ (chỉ bán hàng cho họ) như số nhân
viên bán hàng của họ, nhưng họ không thể tìm được dạng đại lý này. Đối với những
đại lý có nhiều hãng cung cấp và với lòng trung thành đã bị chia xẻ này, họ sẽ không
và không thể tập trung quan tâm thỏa mãn những yêu cầu của một nhà cung cấp
nào đó.
Ngoài ra, những hoạt động không mang tính bán hàng sẽ ít được ưu tiên hơn,
do những hoạt động ấy không đem lại mức gia tăng doanh số và do đó không gia
tăng khoản hoa hồng đại lý của họ một cách trực tiếp như hoạt động bán hàng. Cuối
cùng, việc quản lý một mạng lưới đại lý độc lập trên toàn quốc vừa không dễ dàng
vừa không phải là không đắt. Đại diện nhà sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu
thụ những sản phẩm công nghiệp. Một số doanh nghiệp sản xuất được sử dụng nhiều
nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp. Một số doanh nghiệp sản xuất hàng
tiêu dùng như những hãng nữ trang nhỏ thường dùng đại lý để cung cấp đến những
mạng lưới bán lẻ. Hoặc như công ty Cosning Glass Works, ngoài lực lượng bán hàng
của công ty, họ còn dùng 31 môi giới thực phẩm làm đại lý cho họ để đưa sản phẩm
của họ đến những hệ thống cửa hàng tạp phẩm ở những thị trường trung tâm.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý
để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
Một nhà tiếp thị cho sản phẩm đồ dùng làm bếp loại để chế biến đặc sản đã
dùng một số luợng nhỏ nhân viên bán hàng của hãng để tiếp xúc bán hàng cho
những trung tâm của những cửa hàng bán lẻ dụng cụ gia đình, đối với những dạng
thị trường còn lại họ giao cho những đại lý độc lập.
Một nhà sản xuất lớn về thiết bị ngành năng lượng sử dụng lực lượng bán hàng
của những Công ty khác nhau để tiếp xúc, bán hàng cho những đại lý và những nhà
máy công nghiệp quen thuộc, cùng với một số đại lý được phân công trên những thị
trường đặc biệt. Chính vì vậy, chẳng có gì là lạ khi một Công ty duy trì cùng lúc
những loại lực lượng bán hàng phụ thuộc vào đặc tính của loại khách hàng và những
mối quan hệ cần thiết mà công ty phải duy trì. Sự đa dạng và sự phối hợp những
chủng loại lực lượng bán hàng sẽ do những yêu cầu của khách hàng quyết định, đồng
thời cũng bị giới hạn bởi sự quan tâm và khả năng đáp ứng những nhu cầu ấy từ phía
công ty.
Lựa chọn kênh phân phối
Kênh phân phối trực tiếp
Theo cấu trúc của kênh phân phối này, công ty thiết lập những quan hệ trực
tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của
các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình
thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn
phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy, đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ
sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua
thư tín và điện thọai.

Hình 2.4: Những phương án kênh phân phối
Lực lượng bán hàng
Việc giao dịch bán hàng trực tiếp với khách hàng đặc biệt quan trọng và phổ
biến khi công ty kinh doanh những sản phẩm công nghiệp đòi hỏi mức độ tác động,
giao tiếp giữa người bán và người mua cao. Những sản phẩm này bao gồm cả những
mặt hàng kỹ thuật như công cụ máy móc, động cơ và một số hệ thống và phần cứng
máy vi tính. Mối quan hệ này đặc biệt quan trọng, cần thiết khi công ty này kinh
doanh dịch vụ. Ngoài ra, giao dịch trực tiếp cũng quan trọng trong trường hợp khách
hàng tương đối lớn đòi hỏi phải có những tiếp xúc trực tiếp với công ty.
Việc lựa chọn sử dụng một lực lượng bán hàng ngoài văn phòng công ty hay
mạng lưới đại lý là một vấn đề của kinh tế học và việc chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng
và duy trì một lực lượng bán hàng của công ty sẽ tạo ra những khoản định phí to lớn
cho lương bổng và chi tiêu của những đại diện bán hàng. Nếu doanh nghiệp tương
đối lớn, sản phẩm có khả năng tạo lợi nhuận tương đối cao thì công ty có thể quyết
định có hay không sử dụng một lực lượng bán hàng bên ngoài công ty để đến tiếp
xúc bán hàng cho doanh nghiệp mình. Công ty cũng vẫn có thể lựa chọn việc sử
dụng những đại lý theo hợp đồng, nếu trong ngành hàng ấy quan hệ đại lý đã trở
thành một tập quán được chấp nhận rộng rãi, hoặc mạng lưới đại lý đã điều tiết thị
trường rất mạnh.
Kênh phân phối gián tiếp.
Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà
sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể được dùng như một cách phân phối chính yếu,
hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường
được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập
thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp
những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ
bán hàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3M tuyển dụng và đào tạo lực
lượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông
qua trung gian.
Cho dù trung gian bán hàng có trách nhiệm căn bản là tiếp xúc với khách hàng,
lực lượng bán hàng ngoài công ty vẫn chủ yếu duy trì những gặp gỡ trực tiếp với
trung gian bán hàng. Ngoài ra, lực lượng bán hàng trong công ty còn có thể bổ sung
cho họ bằng việc cung cấp thông tin cho nhà phân phối và xử lý những đơn hàng.
Một số hãng khác như General Electric và Lotus Development Corporation thường sử
dụng những lực lượng bán hàng bên trong công ty và tiếp thị qua điện thọai, điện
báo để tạo thêm đơn hàng.

Xem chi tiết: Chapter_17___Chien_Luoc_va_Co_Cau_To_Chuc_Luc_Luong_Ban_Hang